据企业介绍，海康机器人旗下最早约800台移动机器人没有先交付外部客户，而是先进入海康威视制造基地，在真实产线中接受检验，经过持续改进后再推向市场。
先把自己变成新产品的第一位客户，这个细节比单纯的专利和研发数字，更能说明海康威视理解创新的方式。
2026年7月17日，中国企业评价协会调研组赴海康威视调研，参观企业展厅，并围绕技术积累、创新业务和经营转型开展座谈。在中国企业评价协会发布的2025科创企业创新力TOP500榜单中，海康威视位列第6位。根据公司2025年年报，当年营业收入925.08亿元，研发投入117.53亿元。
对这样一家大型科技企业而言，创新的难点已经不只是有没有资金和技术，而是规模扩大以后，怎样继续接近真实问题，保持技术转化和组织响应的活力。
技术转型为什么没有推倒重来
海康威视从视频压缩板卡起步，企业定位逐步由传统安防转向智能物联。业务定位在变化，但技术主线并没有中断。
从视频分析、深度学习到多模态物联感知大模型，海康威视持续围绕感知、智能分析和行业应用积累能力。新的算法、感知方式和智能产品，通常叠加在既有产品、客户和场景基础之上，而不是另起炉灶。
据企业介绍，研究院主要承担长期技术研究和共性能力建设工作，不以短期经营结果作为唯一的成效评价依据。面对通用大模型等新技术，公司选择聚焦与自身产品和应用场景联系更紧密的多模态物联感知大模型。
这种连续积累，使企业在技术变化中能够保留既有能力，减少每轮转型都重新起步的成本。
“以己为田”：先在内部场景验证
海康威视把新技术、新产品先在自身园区、工厂和管理中应用的做法概括为“以己为田”。
移动机器人进入自有制造基地后，需要面对多品种、小批量和大规模定制等复杂生产条件。内部工厂既是产品试验场，也是不断提出问题、检验产品稳定性的“真实用户”。
大模型应用也采用同一路径。根据公司年报，观澜工业大模型已在生产基地被用于装配错漏检测，其相关能力还被应用于企业研发、营销和管理等内部环节。
这种内部验证有两层作用：一方面，真实工况能够暴露实验室中难以发现的问题；另一方面，企业自身的制造和管理体系也会随着新产品应用同步改进。由此将内部使用与对外输出建立联系。
给员工保留“再创业”的空间
企业规模扩大以后，新业务还要面对组织惯性和资源配置的问题。
2015年，海康威视开始探索创新业务员工跟投机制。创新业务公司由上市公司和员工跟投平台共同持股，参与员工以现金出资，自愿跟投、风险自担，新业务实行相对独立经营和核算。
此后，公司陆续设立海康机器人、萤石网络、海康微影、汽车电子等8家创新业务公司。2025年，创新业务收入达到254.46亿元，占公司营业收入的27.51%。
这一制度的意义，不只在于股权激励，而在于让参与人员以更接近创业者的方式承担责任和风险，同时又能够充分利用母公司的技术、制造、市场和管理资源。
据企业介绍，当前工作重点已转向提升既有创新业务的经营质量和协同能力。这也说明，创新机制并非数量越多越好，何时鼓励孵化、何时集中资源把已有业务做实，同样需要管理判断。
图上为我会领导参与现场交流
海康威视｜调研小结
海康威视的样本表明，大企业创新活力不仅取决于投入规模，还取决于三项结构性条件：技术能力能否连续积累，企业是否具有真实的内部验证场景，组织是否为新业务保留发展空间。
技术积累、“以己为田”和创新业务机制，共同回答了一个问题：企业规模扩大以后，怎样继续接近真实需求，并保持组织对新技术和新机会的响应能力。
海康威视的实践，为理解大型科技企业如何在规模扩大后延续创新活力提供了一个典型样本。
作者：中国企业评价协会评价工作部主任 王建
编辑：王思炎
审核：于越